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Agregado por lucero - 29 octubre, 2012 - Contenido

Por qué fracasaron los modelos de competencias?

 

Llevamos varios años respirando la gestión de las competencias en el mundo organizacional: nos engolosinamos con los esquemas que pretendían focalizar toda la atención del desempeño humano en los atributos personales de los ocupantes de los cargos. Reconociendo las contribuciones que nos brindaron estas propuestas, en términos de sistematizar y objetivizar las evaluaciones hoy estamos enfrentando unos desalentadores resultados de la aplicación de estos modelos.

Algunas de las razones para que ello ocurriera, se derivan como ha pasado con otros esquemas de gestión: solo han sido modas, en las que las más refinadas organizaciones ingresaron, con el apoyo de distinguidos asesores, que poco verificaron, sí e tema había plenamente comprendido y respaldado por los líderes, directores del personal de la empresa cliente.

Somos esnobistas y las organizaciones también lo son. Un sinónimo de avanzada, es montarse en todos los temas que empiezan a sonar, y con la gestión por competencias hicimos lo correspondiente.

Un proceso de gestión por competencias, bien desarrollado, implicaría que se estudiara especialmente en la Organización en donde se piensa aplicar, definir cuál es el modelo que exactamente se requiere implementar, qué implicaciones tiene para todos los actores organizacionales: alta dirección, jefes y empleados. También exige que todos comprendan que son las competencias, porque son importantes, para qué sirven y como se verán los resultados en términos de logros concretos, logros que especialmente se deben ver reflejados en niveles de excelencia superior en el desempeño individual y organizacional.

Los modelos de competencias, deben ser de apropiación exclusiva para cada organización. Sorprende como los mencionados asesores, llevan en su portafolio un modelo estándar y luego de fungir de que ha sido exclusivamente validado para el cliente, transfieren el mismo modelo que ya han utilizado múltiples veces en otras empresas.

Ha sido tan poca la comprensión de lo que significa incorporar como modelo de gestión de las personas, el modelo de competencias humanas, que se ha pensado que es suficiente con hacer aplicación de esquemas evaluativos poco validados en su pertinencia y correspondencia con otros indicadores de resultados. La gestión por competencias se queda en la evaluación de las competencias, desconociendo que su verdadera trascendencia radica en lo que debe hacerse después de la evaluación, es decir en EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS.

En términos de desarrollo de las competencias, hemos dejado a los empleados “encartados” con los resultados de la evaluación de estas. Les hemos hecho saber cuáles son sus “brechas de competencias y les hemos requerido mejoramiento de las mismas, pero los esfuerzos consistentes por facilitarles procesos pedagógicos verdaderamente movilizadores de aprendizaje son insuficientes. Hemos creído que la competencia se desarrolla únicamente desde lo cognitivo y por ello nos lucimos con propuestas de formación, entrenamiento, guías de desarrollo, programas autodidactas virtuales, etc., etc. y no hemos comprendido que la competencia tiene también sustratos emocionales, motivacionales y de estructura personal, ante los cuales se hacen necesarias estrategias de transformación más profundas y sistemáticas.

Poseer las competencias apropiadas es una condición fundamental para exhibir desempeños adecuados a las exigencias de los roles y de las organizaciones, pero no es la única condición determinante de efectivos desempeños. Nos hemos olvidado de otros factores igualmente determinantes en la calidad de los resultados que se deben obtenerse por desempeñarse de una u otra forma. Nos olvidamos que el contexto organizacional debe garantizar otras condiciones que favorecen o restringen los desempeños exitosos. Después de ingresar las personas con las competencias de éxito requeridos, la capacidad de los jefes para entregar la información requerida sobre las expectativas del rol, en cuanto a resultados esperados y comportamientos necesarios para encajar en la cultura es vital, tanto como la consciencia y disciplina de estos para retroalimentar, hacer seguimiento y revisar constantemente el grado de cumplimiento de las expectativas organizacionales que inicialmente se pusieron de presente.

Disponer de los recursos necesarios para desarrollar la labor también es esencial a los buenos desempeños, entendiendo estos como la claridad de información sobre los procedimientos, las normas y los estándares de actuación, los equipos, los materiales, y el conocimiento específico sobre la forma particular de hacer las cosas en la organización.

La calidad del clima organizacional, entendido este como el ambiente social que rodea al trabajador y que tiene que ver con esas condiciones psicológicas que a las personas las hacen sentir entusiasmadas, valoradas y dispuestas a dar más de lo estrictamente necesario, se constituye en un lubricante de los efectivos desempeños. De la misma forma, los hábitos visibles de las demás personas, las costumbres, las conductas que se refuerzan informal o formalmente ciertos procederes, inducen o restringen las actuaciones laborales acordes con resultados de desempeño exitosos.

Un asunto olvidado también para asegurar efectivos desempeños, es lo que se denomina BALANCE  DE CONSECUENCIAS y que trata de establecer retribuciones (no solo económicas) acordes con los esfuerzos y los resultados alcanzados. Podemos estar seguros de que sí las personas no están percibiendo justicia y equidad frente a las contribuciones que realizan a la organización a través de su trabajo, las decisiones de dar lo mejor de sí, estarán altamente condicionadas por las consecuencias positivas o negativas que reciban cuando trabajan bien o se equivocan en su rendimiento.

En conclusión, a la Gestión por Competencias, la sobredimensionamos y no le hemos sabido dar su lugar, que bien hubiera podido ser el de un modelo de gestión que relieva la trascendencia de contar con personas talentosas, dotadas/o y susceptibles de desarrollar en razón de sus atributos actuales o potenciales.

La incorporación del modelo de Gestión Humana por Competencias, también ha adolecido de la suficiente validación. Ello significa, que no hemos entendido que las competencias se definen en razón de los resultados, es decir que son las competencias los inductores de los resultados y que su definición o su evaluación se debe hacer en términos del impacto que  tienen en los resultados de gestión esperados en una posición en particular. Esto dicho con un ejemplo significa, que sí se determina que  ”trabajo en equipo” es una competencia esencial en un cargo cualquiera, es porque tenerla en grado bajo, afecta la gestión del ocupante del cargo y tenerla en alto grado de desarrollo, produce un impacto causalmente positivo en los resultados alcanzados por el ocupante de dicho cargo.

Una consideración final: los modelos de Gestión por competencias se quedaron en el dominio del jefe o del área de gestión humana y aquellos que realmente viven la realidad de las competencias de las personas: los cuadros directivos, se desentendieron del asunto,  no lo entendieron en su alcance y su aplicabilidad o no perseveraron en su apropiación.

Sí midiéramos el impacto real de los modelos de gestión por competencias con indicadores concretos de logros, nos llevaríamos sorpresas, o quizás no tantas, porque en el fondo hemos sabido de la fragilidad del método con el cual se eligieron, se validaron y se aplicaron.

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