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Agregado por lucero - 16 noviembre, 2012 - Contenido

Los desafíos de la medición de las competencias

Por: Lucero Celis Carvajal

No hay duda de que la gestión de las personas en función de las competencias nos llegó y para quedarse. Sí bien es cierto que un alto porcentaje de empresas están incursionando en este enfoque, también es cierto que subsisten muchas inquietudes y sobre todo interrogantes primordialmente acerca de la medición de esas unidades tan valoradas del talento, denominadas en este esquema moderno: COMPETENCIAS.

Efectivamente, la medición de las competencias se ha constituido en un desafío para quienes tienen la responsabilidad de mantener e incrementar el capital intelectual de las organizaciones.

En la complejidad inherente a la evaluación de algo tan intangible como el capital intelectual, la medición de uno de sus componentes: el capital humano, se vuelve conjuntamente con el capital estructural, el capital tecnológico y el capital relacional, variables que necesitan ser cuantificadas y gestionadas

El capital humano de una organización está representado fundamentalmente por los niveles de motivación y compromiso de las personas que las integran, por sus saberes y por sus respectivas potencialidades.

En otras palabras el capital humano de una empresa está representado en las competencias de las personas que hacen parte de ella.

Oportuno resulta recordar que las competencias son un componente clave de la ecuación del desempeño, porque sin desconocer el valor de la riqueza del contexto en que éste se realiza y de los factores de motivación movilizadores de los mejores esfuerzos individuales, las competencias  son imprescindibles  para realizar exitosamente un trabajo.

Las competencias tienen que ver con el saber, con la manera de ser y con la forma de actuar de cada persona y se refieren a atributos dinámicos y complejos que se ponen de manifiesto en el trabajo y que determinan resultados exitosos en él.

El desafío de la medición está pues, en determinar la magnitud y el tipo de competencias que las personas poseen cuando se necesita seleccionar una persona, administrar su desempeño, potencializar su desarrollo o retribuir sus esfuerzos.

Los anteriores propósitos demandan de mecanismos de evaluación igualmente dinámicos, fiables, menos controvertidos por los evaluados y que por tanto posibiliten mejores predicciones o verificaciones del talento de las personas.

Resulta pertinente diferenciar los fines de la medición de las competencias en dos sentidos: para predecirlas y para valorarlas. Estas situaciones se refieren a dos momentos: antes de tener la posibilidad de observar el desempeño

v.gr. seleccionar una persona, y en el momento en que éste se desarrolla: la evaluación de los niveles de desempeño y de desarrollo de las personas ya vinculadas a la Empresa.

Para el primer propósito, consideramos  útiles y pertinentes las pruebas psicométricas, las entrevistas de enfoque conductual y los assessment  centers, concediéndole especial preponderancia a estos últimos, en virtud de su capacidad predictiva.

Pese a lo anterior, creemos en el valor de los instrumentos psicométricos pero sobre todo de aquellos que permitan observar los procesos cognoscitivos y afectivos que desarrolla una persona y de las formas de actuar o ejercer algún tipo de rol: estilos de dirección, actuación en equipos, inteligencia emocional, disposición al servicio, etc.

Creemos que las pruebas psicotécnicas tradicionales tienen algunas deficiencias que restringen su efec ividad, tales como su excesiva estructuración que impide la diversidad de posibilidades de respuesta, la artificialidad de las situaciones representadas, la poca pertinencia con las variables de estudio, la poca validez experimental de las predicciones hechas con ellas.

Por ello, lo aceptable es evaluar competencias con instrumentos que guarden una estrecha relación con las dimensiones de las competencias a evaluar y que exijan “respuestas operantes” (McClelland,1993) que permitan la observación de la forma cómo la persona elabora la respuesta.

Sí se trata de evaluar el desempeño o el desarrollo de los actuales empleados nos parece de mayor pertinencia la evaluación 360º que consiste en un método que pretende darle a un empleado una perspectiva más precisa de sus competencias en acción al obtener aportes de jefes, compañeros, clientes, colaboradores y contrastarlos con el propio concepto.

La evaluación 360º es un mecanismo más dinámico porque se aproxima más a la forma en que la persona se comporta en el contexto laboral.

Una encuesta reciente de la revista Fortune reveló que más del 90% de las empresas que aparecen en la lis a de las mil más grandes han utilizado alguna forma de este sistema integral de retroalimentación de desarrollo o de evaluación de desempeño.

Las razones del auge de este tipo de instrumentos se basan en la obtención de altos niveles de validez y de consistencia entre las autoevaluaciones y las evaluaciones de otros agentes que interactúan con el evaluado.

Consideramos adicionalmente que entre sus mayores fortalezas se encuentra el proceso de retroalimentación individual y grupal que exige la devolución de los resultados integrados obtenidos por cada empleado induciéndole a reconstruir con mayor objetividad su autoconcepto y a incrementar su interés por su propio crecimiento.

La evaluación 360º, además de lo anterior, mejora los niveles de autoconciencia individual y focaliza la responsabilidad del proceso de desarrollo personal en cada individuo.

VENTAJAS DE LA EVALUACION 360º

La experiencia alcanzada con este tipo de instrumentos nos permite formular las siguientes ventajas de su utilización:

1. Reduce el sesgo y los prejuicios ya que la observación es hecha por diferentes evaluadores y no uno solo.

2. Guarda mayor pertinencia con los criterios de evaluación de las competencias,  es decir las calificaciones se hacen con mayor precisión sobre comportamientos observables y no con constructos psicológicos que con frecuencia se distancian de la variable que se pretende evaluar.

3. Permite realizar un análisis específico de las distancias entre los niveles de competencia esperados y los que actualmente exhibe el empleado y a partir de ello definir metas de mejoramiento.

4. Contribuye al proceso de madurez, crecimiento y desarrollo personal al permitir confrontar las evaluaciones personales con las dadas por otros observadores.

5. El proceso de retroalimentación  que conllevan, desarrolla mayores niveles de autoconciencia e incentiva el interés de mejorar aspectos concretos y relacionados con el trabajo.

6. Es una herramienta fundamental para el proceso de coaching, porque focaliza los comportamientos sobre los se requiere apoyo y tutoría del superior inmediato.

7. Permite contrastar en forma concreta los avances en el desarrollo de las competencias y en esa medida cumplen con la exigencia de trasparencia y objetividad para asociarla a los planes de retribución variable.

8. Estimula la confianza en las comunicaciones al interior de los equipos de trabajo y promueve el interés de la ayuda mutua.

Pese a sus múltiples ventajas, este como cualquier otro instrumento de evaluación de comportamientos humanos tiene sus limitaciones que nos llevan a formular a algunas recomendaciones  para garantizar el éxito en su aplicación.

RECOMENDACIONES PARA TENER ÉXITO AL REALIZAR EVALUACIONES 360º

1. Crear un marco de compromiso con el proceso, confiriéndole un carácter estratégico para que sea visto como prioridad gerencial y reciba todo el apoyo de todos los niveles.

2. Definir las competencias que se requieren evaluar, sobre la base de establecer cuáles son las competencias exigibles a todos los empleados y las variables críticas en el desempeño de un rol.

3. Definir en forma conceptual y operacional las competencias y las conductas asociadas. En este paso es recomendable efectuar consultas a personas que puedan aportar precisiones o con quienes sea necesario llegar a acuerdos sobre los contenidos de cada competencia.

4. Garantizar que las competencias  escogidas, sus definiciones y conductas sean representativas de lo que se requiere en el trabajo.

5. Tener en cuenta la cultura que ha existido frente a las evaluaciones tradicionales, ello tiene que ver con la claridad con la cual se identifican personas de mejores y de peores desempeños.

6. Considerar que la metodología es un medio y no un fin y por tanto que sus objetivos apuntan al mejoramiento y desarrollo. Los planes de desarrollo y formación deben ser contingentes a los resultados de esta evaluación.

7. Entrenar a los evaluadores para concientizar en la responsabilidad del proceso y evitar distorsiones que alteren los resultados respectivos.

8. Utilizar procedimientos estadísticos como puntajes ponderados, las dispersiones de los evaluadores u otros enfoques cuantitativos que permitan hacer análisis de tendencias y de consistencia.

9. Cuidar la confidencialidad del proceso, los evaluados no deberán conocer quiénes fueron sus evaluadores. El procesamiento de la información debe realizarse a través de códigos asignados a cada uno de los integrantes de los árboles de relación.

10. Realizar una prueba piloto, para observar reacciones de las personas a los resultados y

efectuar ajustes a los cuestionarios y a la forma de hacer la devolución de los resultados.

11. Realizar los procesos de retroalimentación en forma muy profesional, cuidando de los aspectos emocionales y afectivos que se implican en el proceso de retroalimentación.

12. Por último vale la pena indicar que este es un proceso sensible para todos los participantes y por tanto delicado y por ello es necesario diseñar, usar y preparar a la organización para que haga el mejor uso de él.

Recordemos que no hay sistemas perfectos, pero sí tenemos la posibilidad de hacer un proceso menos conflictivo, más consistente con la medición de competencias y fundamentado en un mejor sistema de comunicación para que las expectativas que se tengan frente a la metodología sean más realistas con los aportes de ella se derivan.

 

 

 

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