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Agregado por lucero - 26 noviembre, 2012 - Contenido

Guía para gerenciar estratégicamente lo humano

Por: Ps. Lucero Celis Carvajal M.A.

Las demandas para el rol del Gerente de Gestión Humana en el mundo empresarial, imponen la necesidad de aplicar un enfoque estratégico a su trabajo, mediante el cual se compruebe el valor de los proyectos y actividades que se emprendan en términos de contribuciones explícitas a los resultados del negocio.

Esta exigencia no siempre resulta fácil, porque discernir lo que es estratégico para llevarlo a la práctica se convierte en un asunto abstracto de compleja aplicación. Con alguna frecuencia, se les pide a estudiantes o a aspirantes a los cargos del área de gestión humana, que esbocen un plan que atendiendo a las necesidades de alguna empresa en particular (real o simulada), cumpla con los criterios que asocian las actividades y programas de gestión de talento, con los imperativos estratégicos de la Empresa y he visto como aún para aquellos experimentados responsables de la gestión humana, aplicar los aspectos fundamentales que determinan una orientación estratégica a las prioridades del área resulta esquivo.

Esta razón me motiva a delinear algunas ideas sobre lo que a mi juicio son aspectos esenciales que hacen que un plan de gestión humana sea verdaderamente estratégico:

1)      VISION DE FUTURO

Identificar hacia dónde va el negocio en el que se aplica la gestión humana es quizás el primer paso. Estrategia es sinónimo de futuro, por lo que el paso de una gestión humana corriente a una estratégica, se da en la medida en que reconocemos los retos y desafíos que la Organización en la que se desarrolla esta labor enfrentará.

Adicionalmente, conocer hacia dónde se dirige el mundo empresarial, cómo se moverán los esquemas de trabajo, cuáles son las tendencias en las concepciones del hombre trabajador, cuál va a ser el pensamiento gerencial del futuro, hacia dónde evolucionan las prácticas exitosas de gestión humana, etc. es un aspecto que marca la diferencia entre quienes poseen un enfoque verdaderamente gerencial de la gestión humana, de aquellos que solo conciben de forma instrumental este trabajo.

2)      CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO

Este es un requerimiento que se refiere a la riqueza de información que se posee sobre aspectos generales del negocio: sector en el que se desenvuelve, posicionamiento en el mercado, fortalezas que establecen diferencias con los competidores, oportunidades para el crecimiento, amenazas a la supervivencia. Mercado objetivo, principales competidores, principales clientes, ventas reales y proyección de ventas, estrategias comerciales.  Resultados y proyecciones financieras, significado de indicadores importantes: rentabilidad, crecimiento, ebitda, entre otros. Tipos de productos, características de productos y/o servicios, procesos que subyacen directa o indirectamente a la fabricación de los productos o a la prestación de los servicios, planes de expansión, proyectos tecnológicos, estándares de calidad, sistemas de distribución, despachos y logística en general.

Esta información que podríamos considerar objetiva, no excluye que el gerente de gestión humana, realice “lecturas” sobre las orientaciones que los dueños o accionistas quieren dar al negocio, de los matices que los estilos gerenciales imponen al desenvolvimiento de la empresa y a las condiciones culturales que el colectivo humano refuerza consistentemente.

Conocer y comprender esta información será primordial para entender las prioridades estratégicas de la empresa y para determinar en términos de causalidad, las acciones de gestión humana que contribuirán con mayor impacto al desarrollo de los objetivos estratégicos.

3)      ASOCIACION CON LAS NECESIDADES DE LOS DUEÑOS DE LOS PROCESOS CLAVES

Es del resorte del gerente de gestión humana promover una alianza con quienes en su rol de liderazgo, necesitan de un apoyo efectivo para conseguir que las acciones humanas soporten los resultados asignados a cada área de gestión.

Resultaría desenfocado y hasta improcedente promover acciones y programas que no surjan del reconocimiento o aclaración de necesidades que los gerentes o directores de las áreas claves o de apoyo identifican como prioritarias. En cada área de gestión, es indispensable indagar los desafíos que enfrenta por razón de su naturaleza, las presiones por los ciclos de tiempo asociados a los procesos, los momentos de verdad que se viven en la relación con el cliente, los desajustes en los desempeños humanos esperados, los cambios que nuevos proyectos generarán, la incursión de nuevas tecnologías, etc.

Desde esta perspectiva, un armónico proceso de “alfabetización gerencial” es procedente, con el propósito de comunicar los beneficios asociados al desarrollo de procesos sistemáticos de gestión humana en consonancia con las particularidades de cada área y  a hacer conscientes a los líderes-clientes de la trascendencia de fundamentar sus operaciones en las fortalezas humanas.

4)      FORMULACION DE OBJETIVOS EN TERMINOS DE RESULTADOS

Con frecuencia se asume que formular objetivos, es un ejercicio sintáctico que corresponde a la enunciación de actividades que se van a realizar en un período de tiempo y con el propósito de justificar un presupuesto o de programar el quehacer del área de gestión humana.

Son múltiples los ejemplos de planes de gestión humana, que más que estratégicos son una formulación de actividades desarticuladas, basadas en pobres o subjetivos diagnósticos y con poca “elocuencia” para quienes esperan escuchar las contribuciones concretas que las propuestas formuladas por Gestión humana tendrán en los objetivos organizacionales.

Un plan estratégico de gestión humana, debe estar sustentado en objetivos de impacto, con una clara indicación del beneficio organizacional que aportara el esfuerzo en ellos detallado. Un plan estratégico debe  contener la enunciación de la acción a emprender, de los resultados a alcanzar y del efecto o impacto que esta acción tendrá sobre un factor crítico del negocio.

5)      LA MEDICIÓN COMO EJE FUNDAMENTAL

El retorno de las inversiones que se hagan en las personas debe hacerse explícito con metodologías que auspiciadas por indicadores cuantitativos y cualitativos confirmen las bondades de haberlas hecho.

Los profesionales de Gestión Humana, deben habilitarse en metodologías de medición para que con antelación se determine a través de indicadores de actuación, de logro y/o de impacto, los resultados alcanzados.

Esta es única forma a través de la cual se sustenta el aporte que la gestión humana hace a la organización y es la mejor manera de conseguir adhesión, compromiso y valoración gerencial por las acciones emprendidas por esta área.

Fundamentar las propuestas  en el estudio sistemático de los fenómenos que se quieren intervenir, mediante análisis estadísticos o la cuantificación económica del impacto que ellos están teniendo en el desarrollo normal de las operaciones, enriquece los argumentos de cualquier líder de gestión humana que quiera conquistar la aprobación de sus iniciativas.

6)      LA ARTICULACIÓN DE LAS ACCIONES PROPUESTAS

“Menos es más” dice la máxima y ella aplica a esta condición de lo estratégico en gestión humana. Muchos de los planes de gestión humana, abarcan una larga lista de actividades que poca interrelación reflejan. Nuestra propuesta tiene que ver, con que nos enfoquemos en los proyectos que mejor y más rápido efecto tengan en las variables que se necesitan intervenir. Los proyectos para conseguir personas de mejor desempeño y para lograr condiciones de trabajo más satisfactorias, abarcan diversidad de actividades y proponerlas en forma independiente es menos eficaz, que proponerlas en forma conjuntiva, mostrando su aportación a un mismo objetivo.  Mantener una previsión realista acerca de que los procesos humanos no se impactan en el corto tiempo es también necesario. Fenómenos como los cambios culturales o la adquisición de competencias “blandas”, son solo transformables en el mediano y largo plazo. Por tanto, sí ellos son el foco, las acciones que se emprendan en procura de su afectación, deben vincularse e integrarse para determinar su contribución individual y/o su poder conjunto.

7)      LA EXPERTICIA PROFESIONAL

Las ciencias sociales y humanas al igual que todas las áreas del saber, constantemente se renuevan. La credibilidad del gerente de gestión humana está en directa relación con el dominio conceptual y técnico que refleje. Las investigaciones sobre los fenómenos organizacionales y el desarrollo de metodologías que enriquecen la gestión empresarial están en permanente evolución, por lo que el gerente de gestión humana debe estar en constante actualización profesional, con el fin de dotarse del lenguaje y de las habilidades metodológicas y conceptuales necesarias para liderar los procesos bajo su responsabilidad e influir en quienes co-gestionan con él, la Organización.

Estas orientaciones no son difíciles de tener en cuenta para marcar la diferencia, a la hora de lograr resultados de impacto organizacional en lo relacionado con la Gestión Humana. Necesitamos hacer esa transición, porque nuestro reto es hacer explícito nuestra trascendencia en el Desarrollo Organizacional y en el consecuente incremento del Capital Humano.

 

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